« Pourquoi certains créateurs d’entreprise réussissent à passer du stade de la TPE* à celui d’une PME** qui se développe harmonieusement ? Cette question m’a souvent été posée… », explique Philippe Lechat, ancien président du groupe Axiome associés pendant plus de 10 ans et  aujourd’hui consultant en stratégie d’entreprise.

« Après des années d’observation et quelques lectures universitaires, il me semble que la clé de cette évolution est bien la capacité du créateur d’entreprise à conserver des qualités de leadership tout en développant celles de manager. »

Mais quelle est la différence entre leadership et management ?
« On considère généralement qu’un leader est choisi ou adopté (et donc parfois rejeté…) par une équipe, qui devient de facto ‘son’ équipe, alors qu’un manager est nommé à ce poste, dans l’équipe, par la direction de l’organisation.
Les fonctions de l’un et de l’autre sont différentes : Un leader doit scruter l’avenir en permanence pour faire des choix stratégiques, tout en rappelant régulièrement le cap fixé aux équipes opérationnelles. Un manager doit conduire son équipe au jour le jour vers l’objectif fixé, tout en veillant scrupuleusement à l’analyse et la résolution des problèmes rencontrés.
Les études réalisées montrent que les qualités essentielles d’un leader sont plutôt la créativité, l’intuition, l’ouverture d’esprit et, bien entendu, une grande capacité à communiquer. Le poste de manager demande lui plutôt des capacités d’écoute, de ténacité, de précision ainsi qu’un talent d’analyse et de mise en œuvre des process. »

Une fois ces idées générales posées, que se passe-t-il en général lors des premières années de lancement d’une entreprise ?
« Pour qu’un projet réussisse à décoller il est nécessaire que le créateur ait ‘quelque chose en plus’ que les concurrents déjà présents sur le marché. En effet, un avantage concurrentiel ou organisationnel doit permettre de prendre des parts de marchés significatives sur le secteur, à défaut, le projet échoue, faute de clients intéressants.
C’est bien pour trouver et mettre en avant ce petit quelque chose de différent que les talents de leader sont indispensables. Le créateur va devoir réussir à formuler son ‘avantage déterminant’ et faire adhérer à son projet : banquiers, associés, fournisseurs, salariés et surtout clients rentables !
Ses capacités à être ‘un peu différent’ et à communiquer brillamment sur son projet sont essentielles pour catalyser énergie, temps disponible et budgets. Si l’entreprise fonctionne correctement, elle va grandir, se structurer et continuer de fédérer les différents acteurs vers la poursuite de l’objectif.
Au bout d’un ‘certain temps’, l’entreprise grandissant, le fondateur va devoir passer de plus en plus de temps à gérer ses équipes, à organiser les process et à veiller à ce qu’ils restent efficients. Il va aussi consacrer beaucoup d’énergie à conserver ses acquis tout en essayant de développer encore son activité. »

« C’est à ce stade que les qualités de manager du chef d’entreprise doivent prendre le pas sur ses qualités de leader : avant de se consacrer à des idées nouvelles, il doit d’abord s’assurer que le premier projet avance correctement. Autrement dit, ce n’est qu’après avoir bien organisé son entreprise et recruté des managers efficaces que le chef d’entreprise peut se consacrer de nouveau au lancement de projets nouveaux grâce à son leadership. Bien évidemment, il doit, en même temps, rester vigilant sur la bonne marche de l’entreprise et régulièrement rappeler le cap qu’il a fixé aux équipes et aux managers en particulier… »

« Parfois, le leader sent que la fonction de management ne l’intéresse pas vraiment ou bien qu’il n’a pas les capacités requises. Il a alors tout intérêt à transmettre son entreprise sans attendre, c’est ainsi que l’on voit des chefs d’entreprise qui vendent les sociétés qu’ils ont créées plutôt que d’essayer de les développer eux même.
Dans le même sens, le ‘seuil de survie des 3 ans de la nouvelle entreprise’ n’est pas un mythe mais bien le franchissement du passage de la création à la consolidation du projet, un leader qui passe ce seuil est bien celle qui a su manager développer le projet après les premières années de lancement.
En conclusion, vous l’aurez compris, le développement d’une PME tient beaucoup à la capacité de son leader à structurer et manager ses équipes, dans la durée, après la phase euphorisante et enthousiaste de la création ; ce n’est pas donné à tout le monde ! »

Philippe Lechat a été président du groupe Axiome associés pendant plus de 10 ans. Expert-Comptable inscrit et Commissaire aux Comptes jusqu’en 2019, il est désormais consultant en stratégie d’entreprise, en matière de transmission tout particulièrement. Il est aussi administrateur de plusieurs associations du secteur social et de l’insertion. Enfin, Il est vice-président de la Fondation Angladon qui gère le musée du même nom à Avignon.

*TPE : Très petites entreprises
** PME : Petites et moyennes entreprises

En ces temps de pandémie, nombre de produits et de méthodes nouvelles foisonnent pour proposer des solutions aux problèmes que nous rencontrons. Je vous propose de faire le point sur le ‘Retex’. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le Retex n’est pas une nouvelle classe d’antivirus ou un médicament miracle contre le rhume saisonnier, non, il s’agit plus simplement d’un outil de gestion des plus efficaces.

Analyser ses défaillances pour améliorer son efficacité
Pour une fois, cet outil n’a pas un nom anglo-saxon puisqu’il s’agit d’un acronyme bien français : Retex signifiant ‘Retour d’expérience’. En fait, il s’agit d’un des éléments d’une démarche qualité bien comprise. Cette dernière ne garantit pas, en effet, que tous les clients vont bénéficier d’une qualité extraordinaire immédiate mais, plus modestement, que l’entreprise (ou l’organisation) va systématiquement analyser ses défaillances et ses points forts pour essayer d’améliorer constamment l’efficacité de ses services ou ses produits.
Dans ce cadre, il s’agit non seulement de pouvoir décrire précisément le fonctionnement de l’entreprise et de chacune de ses fonctions, opérationnelle ou non, mais aussi de mettre en place et de faire vivre le système d’amélioration de ces dernières.
Le Retex a précisément pour but d’essayer de tirer des enseignements opérationnels des succès et des échecs rencontrés par l’entreprise dans le but de plus d’efficacité.

Eviter de faire les mêmes erreurs deux fois
La difficulté est que cette démarche intuitive (S’efforcer de ne pas refaire la même erreur deux fois !) est rarement formalisée dans les organisations. Elle suppose en effet de se poser en équipe pour analyser complètement ce qui s’est passé avant même de proposer des améliorations. A défaut, il arrive trop souvent que l’analyse soit bâclée (et trop intuitive…) et que, du coup, les solutions mises en œuvre ne soient que partielles quand elles ne sont pas carrément inefficaces.
Les résistances au changement sont déjà assez lourdes sans, qu’en plus, les modifications dans l’organisation soient contre productives. Si cela arrive plusieurs fois, inutile ensuite d’essayer de modifier les process !
Donc, ce que la méthode Retex propose c’est de rationaliser et de formaliser l’analyse des points en cause et de bien réfléchir les améliorations à mettre en place. Il faut noter que cette démarche peut s’appliquer non seulement aux défaillances de l’entreprise (Un raté technique ou commercial par exemple) mais aussi aux succès remportés. Ici encore, une organisation qui gagne une victoire ne se met que rarement en cause pour savoir si la victoire aurait pu être encore plus facile ou plus belle :

Plus facile de travailler sur ses réussites que sur ses échecs
« On ne change pas une équipe qui gagne ! » et pourtant, cela est quand même plus facile de travailler sur ses réussites que sur ses échecs…
La méthode est assez simple à définir mais, comme souvent, plus complexe à mettre en œuvre; les étapes indispensables sont notamment les suivantes :

• Vérifier que l’évènement à analyser est susceptible de se reproduire (Sinon c’est un peu perdre son temps…).
• Désigner un pilote de la démarche et lui accorder le budget temps suffisant (C’est souvent le RAQ -responsable du management/assurance qualité- qui s’y colle).
• Définir un périmètre d’étude précis (Le départ d’un client ancien, le succès d’un nouveau produit, un retard perturbant, etc…).
• Recueillir assez largement les informations disponibles sur l’évènement et les formaliser.
• Réunir les acteurs du process en cause en leur demandant de compléter l’analyse préalable et aussi, bien évidemment, de formuler des solutions opérationnelles d’amélioration.
• Recueillir les solutions proposées, les valider ou non avec les acteurs et les responsables en charge du process.
• Diffuser les améliorations retenues en expliquant bien la démarche.
• Vérifier, après un délai de fonctionnement suffisant, que les solutions mises en place sont bien efficientes et satisfont les acteurs du process.
• Recommencer périodiquement la démarche et priorisant les échecs ou les succès à ‘Passer au Retex’.

Essayer cette méthode, c’est très souvent l’adopter. Elle en effet l’occasion de communiquer efficacement entre managers et opérationnels sans que ce soit forcément à l’occasion d’une crise ou d’un raté significatif et ses bénéfices peuvent être assez facilement recensés.
Reste à prendre le temps de l’organiser !

                                                                                                       Philippe Lechat*

NB : Pour un exemple de Retex dans le milieu médical en cas de crise : https://solidarites-sante.gouv.fr/IMG/pdf/retour_experience.pdf

*A la retraite depuis le 1er janvier dernier, Philippe Lechat, fondateur du cabinet d’expertise comptable Axiome Provence, est désormais président de la société de conseil ‘Les Aulnes’. A ce titre, il aborde régulièrement dans nos colonnes l’actualité de la gestion d’entreprise. 

Devant, les difficultés de recrutement, les nouvelles attentes des clients et le souci de leur image les entreprises tentent de s’adapter et, parfois, surtout de le faire savoir… Dans ce cadre, le passage vers le statut ‘d’entreprise à mission’ ou la certification ‘B. Corp’ sont deux évolutions ‘tendance’ envisagées par certains dirigeants qui s’inquiètent de leur RSE (Responsabilité sociétale des entreprises).

Alors, engagement réel ou ‘green washing’ ?
Le débat sur les l’entreprise à mission a donné lieu à de nombreux commentaires, le principe en est qu’une entreprise doit être utile pour la société dans son ensemble, et pas seulement à ses associés. Introduite par la loi Pacte de mai 2019, c’est une innovation majeure, au moins au niveau des principes même du droit des sociétés français.
Cette utilité ‘élargie’ se marque par une modification des statuts de la société concernée, intégrant la prise en compte des impacts sociaux, sociétaux et environnementaux de ses activités de façon à concilier la recherche de la performance économique avec la contribution à l’intérêt général. Ce choix est indiqué dans le K Bis de la société.
Les objectifs poursuivis sont essentiellement de fédérer les équipes (actionnaires, salariés, partenaires) autour d’une ambition commune. Evidemment l’entreprise souhaite aussi améliorer son image de marque et aussi se protéger contre les rachats hostiles, le cas échéant.
L’entreprise doit mettre en place un ‘Comité de mission’ interne et se faire certifier par un organisme indépendant qui vérifie la réalisation des objectifs affichés.
Depuis un an, une centaine d’entreprise, dont 70% de PME, ont choisi ce statut. La plus célèbre est Danone, dont le PDG vient, dans la foulée, d’être débarqué par les associés qui s’inquiétaient de la faiblesse des profits 2020 et de l’orientation clairement RSE choisie par Emmanuel Faber. La vie de dirigeant est rarement un long fleuve tranquille !
L’histoire dira si cette option française est un succès auprès du monde économique ou si ce n’est qu’un flop médiatique qui s’intégrera dans la longue liste des ‘bonnes fausse idées’…

La certification B. Corp
La certification ‘B. Corp’ est un peu dans le même esprit (du reste 15% des entreprises à mission sont aussi certifiées B. Corp.). Comme beaucoup d’innovations, cette nouvelle tendance, née en 2010, nous arrive des Etats Unis. Comme pour l’entreprise à mission de la loi Pacte, ce label vise principalement à garantir l’intégration de la mission sociétale au cœur de la performance globale de l’entreprise.
Dans le même mouvement que celui de la loi Pacte, 35 Etats américains ont adopté le modèle de ‘Benefit corporation’ à titre statutaire. Dans les autres Etats, les entreprises peuvent adopter le label B Corp. mais il s’agit alors là d’une certification contractuelle, demandée par l’entreprise et attribué puis contrôlée par l’ONG ‘B Lab’, et non pas d’une option ouverte par un texte législatif.
En 2020, le label B. Corp. regroupe environ 2 800 entreprises réparties dans 60 pays à travers le monde et exerçant leur activité dans plus de 150 secteurs différents. En France, depuis 2014, 80 entreprises ont été certifiées B. Corp., et ce nombre ne cesse de croître. Le label est accordé si, après analyse de 200 points du questionnaire d’évaluation, le score de l’entreprise est supérieur à 80. Il faut relever qu’outre un label, B. Corp. est aussi une communauté d’entreprises cherchant à multiplier leurs échanges et leurs expériences dans un même esprit.
Alors le match est ouvert entre le label US et le texte législatif à la française. Gageons que les sociétés jeunes, high-tech et ouvertes sur l’international préfèreront sans doute un label US « branché » qu’une modification statutaire à inscrire au registre du commerce !

Philippe Lechat*

*A la retraite depuis le 1er janvier dernier, Philippe Lechat, fondateur du cabinet d’expertise comptable Axiome Provence et désormais président des ‘Aulnes conseil’. A ce titre, il aborde régulièrement dans nos colonnes l’actualité juridique des entreprises.